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    在推出一種新產品時，你首先需要問問自己的，不是“這種新產品比競爭對手的強多少？”而是“這是否為某類新產品中的第一？”也就是通過產品的名稱、術語、標記、符號及設計的差異化組合運用，借由技術、性能、理念等途徑，從類別上是否將你與對手的產品從根本上區分開來。再直白地說，這一產品是否開創了一類新產品、一個細分市場或一個新品類市場？

    如果你不是行業老大，又爭不過行業老大，那么你就另立山頭自立門戶才能“與眾不同”。比如你開辟了一個新品類市場，那你就制造了第一，就是該領域的老大，就能在一片湛藍的藍海里大把撈錢，眼紅者只得干巴巴地流口水，一時又無可奈何。關鍵是在同質化的產品中建立起自己完全差異化的品牌識別：即建立一個新的標準或在約定俗成的產品品類基礎上另創一家開辟一個新的品類。這樣，就又一次成為市場上與眾不同的“第一”企業。

    因為以后企業之間的爭奪，著眼點不是如何在現有行業結構中確定有利的地位，而是如何創立新的產業做“全新的蛋糕”。因此，一個創新型企業家的思維重點要放在“可能發生”的事情上而不是“已經發生”的事情上……

    例如，目前中國第三產業極其落后，西方發達國家第三產業在整個國民經濟所占比例高達70%以上，而我國僅有30%多。這未來亟待開發的60%多的空白市場空間就是最大的商機。
　　這種強調市場第一而不是產品質量第一的觀念，正是現代市場經濟以市場為導向的具體體現。現代市場經濟的核心理念是將顧客、消費者放在第一位，生產要以市場為導向，而不能關起門來搞生產，閉門造車，兩耳不聞窗外事，任憑市場風云變幻，不管消費者的需求動態。以質量為本的企業經營思想其實是生產者本位思想的體現，是短缺經濟時代和計劃經濟時代的產物。現如今，開創新品類市場當老大，也算是一種潮流和時尚吧！

    從數學上講，半杯水被解釋為“杯子已經裝滿一半”和“杯子還有一半是空的”的說法都沒有錯。但這兩句話從市場的眼光看，意思截然不同，結果也完全不一樣。當你的認識從“杯子已經裝滿一半”，變為總看到“杯子已經裝滿一半”時，那么就會發現重大的市場空白。

    其實發現這個“市場空白”并不重要，重要的是投資者將以什么方式進入？也就是說，選擇哪種營銷模式比做什么生意更關鍵。這就像當初正在推銷土豆泥機的克洛克發現了麥當勞兄弟的小快餐館，而采取連鎖經營使之風糜全球；還在大學讀生物專業的邁克•戴爾洞察出IBM以代理制賣電腦的弊端而推出直銷制成就大業；在白酒行業摸爬滾打十多年的金六福掌門人吳向東正是依靠獨一無二的“三角支點營銷模式”（三角形的頂點是酒的質量，兩個支點分別是酒的文化和氣氛）將白酒文化推到極致，才打造出中國第一“福酒”。他們都是靠營銷模式的創新，建立新品類市場而成功的。

    靠營銷模式的創新，可以獲得步步超前的領先優勢，而且構筑的新品類市場、行業防火墻與競爭對手間的區隔也會與時拉大。

    海爾集團在這方面可謂是個“大家”。它這十幾年的發展史中，在幾個緊要關頭均比同業超前，境界永遠高人一籌：

    首先是質量超前，在我國第一次家電消費的狂潮中，別的廠家大上快上生產線時，張瑞敏已經預料到質量在未來競爭中的份量，寧可放棄相當一部分利益，“砸掉質量低劣的冰箱”也要保證質量。

    其次是服務超前，當不少家電企業幡然醒悟狠抓質量的時候，海爾早已參悟服務商機，祭出“國際星級服務一條龍”，以高效的服務網絡最大限度地開發了用戶資源。

    接著，當人們還在談論企業該多元化還是專業化時，海爾已走出了國門。在企業感受到全球化的威脅時，海爾已然在發達國家站穩了腳跟。

    同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，張瑞敏又已經提出“要么觸網，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業務流程。

    當別人痛感產業生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長點到底在哪里”時，海爾已揚起金融資本的風帆，真正地開始搭建一個跨國公司的框架。

    正如“孫子兵法”所曰，打勝仗的軍隊總是事先創造取勝的條件，而后才同敵人作戰；打敗仗的軍隊，總是先同敵人作戰，而后企求僥幸取勝。

    新營銷模式不是研發出來的，關鍵在經營者會不會腦筋“急轉彎”，能不能打破原有思維的限制和束縛。往往營銷模式創新的艱難之處就在于打破常規。

有一例“感受式消費模式”的精彩案例和列位朋友分享之——

    巴黎有一個年輕的畫家，很想把自己推銷出去。于是，他傾盡家產又向朋友借錢，在巴黎著名的藝術街里開辦了一間畫廊。沒承想，像他這種小畫廊根本無人問津。就這樣在苦苦守望了幾個月后，他決定關閉這間寄予無限希望，又耗費大量資金，而現在仍然門庭冷落的畫廊。臨關門那天，他心情煩悶的來到街頭一家小咖啡館喝咖啡，一聲不吭。一杯咖啡喝了近半個小時，這半個小時卻成就了他后來的壯麗事業。

    他發現，這家咖啡館雖小但客流量卻相當大，半個小時進出咖啡館的客人，超過了在藝術街那些所有華麗畫廊里來往的客人總合。既然如此，我何不將小畫廊開成咖啡館呢？如果人們一邊欣賞精美的畫，一邊喝咖啡，效果會怎么樣呢？于是，一個星期后，他的小咖啡館開張了。盡管位置并不顯眼，但咖啡的香氣足以吸引過往的客人，當大家坐下喝著咖啡的時候，又會驚奇地發現，這里四周墻壁上竟掛滿了一幅幅很有創意且精美的畫作。邊品嘗著可口的咖啡，邊欣賞這些動人的繪畫，客人們陶醉了。

    就這樣，他的咖啡屋門庭若市，其中有不少的投資者。一天下午，有人問起了這些作品的來歷，當得知這些作品出自咖啡館老板之手后，油然而生敬意。不久，一個驚人的消息在藝術街上傳開了：那個開咖啡館的老板竟是個畫家！這下，他的咖啡館頓時名揚巴黎，他的作品也被搶購一空。

……

    本來，咖啡館和畫廊是風馬牛不相及的，但喝咖啡聚人氣，欣賞畫給人恬適之感，兩者又有互補之處，于是年輕畫家的“感受式消費模式”才得以成功開創“喝咖啡+賞美畫”的新品類市場。其打破常規之魄力，讓人肅然起敬。

    創新營銷模式最常用的套路是借鑒別的產品、行業的營銷經驗及成熟模式加以改進、融合為己所用。比如02年憑借《傳奇》的出色表現，上海盛大年營業收入達到4億元，占據網絡游戲市場份額高達40%以上。這一成功的背后，是盛大將傳統經濟的營銷模式植入網絡經濟。　

    盛大通過01年7月代理韓國游戲《傳奇》，快速獲得了質量相對優良的產品；通過向游戲玩家收費，找到了以往網絡游戲依靠網絡廣告、電信分成等贏利模式之外的新贏利模式，這種直接面向終端消費者的模式，無疑更為穩定可靠；通過渠道扁平化，盛大提高了銷售終端的覆蓋率和控制力度；盛大還向傳統行業學習，通過向游戲玩家提供優質的售后服務，從而讓玩家建立起忠誠度。

    其實，網絡產業和傳統產業的營銷并無本質差別，提供高質量的產品（服務）、直接面向終端消費者、渠道扁平化、提供優良的售后服務，這些傳統行業的寶貴經驗，在網絡經濟中一樣適用。

    還有亞都針對冬天應用空調、電暖氣后，室內空氣干燥的情況，聲稱：“亞都超聲波加濕器采用每秒170萬次高頻率振蕩……科學有效地增加空氣濕度，主動為您的肌膚補水，合乎您和家人的健康”。把家電當成化妝品來賣，亞都很可能是第一家。亞都的渠道策略，也類似于化妝品，它沒有進入家電超市，而主要在百貨商場銷售。

    盛大把網絡游戲當成傳統產品賣，亞都把加濕器當成化妝品來銷售，都很成功。營銷人要敢于想象——想一下能否把保健品當成食品賣而不是藥品，能否把家電當成化妝品而不是家電。這些營銷模式的套用、借鑒給企業開創了一個大大的新品類市場，在同行們高舉價格屠刀腥風血雨地廝殺時，而獨享高利潤帶來的喜悅和興奮。